Budowanie zespołu odbywa się nie tylko w czasie wyjazdów integracyjnych czy zabaw sportowych. To ciągła obserwacja, wyczuwanie nastrojów pracowników, nakreślanie wizji, szczere informowanie o zmieniających się warunkach, doradztwo. Częste zawirowania nie sprzyjają tworzeniu dalekosiężnych i wzniosłych planów – wtedy członkowie zespołu boją się o „tu i teraz”, o pracę.
Każdy szef, obudzony w nocy, wyrecytuje, że jego priorytetem – prócz wyników – jest budowanie i motywowanie zespołu. Jak? Złośliwi twierdzą, że wyjazdy integracyjne to nowe wcielenie PRL-owskich „grzybobrań”. Zakrapianej imprezy urząd skarbowy nie pozwoli uznać za koszt firmy, więc ukrycie w fakturze za szkolenie wydatków na alkohol jest dla niektórych działów HR większym zmartwieniem, niż dobry program „teambuildingu”. Kryzys brutalnie obszedł się z tzw. integracjami, ale zarządy rozstawały się z nimi bez żalu. Kosztowały, a skuteczność bywała wątpliwa. Dlaczego?
Budowanie zespołu to coś więcej, niż posadzenie przy jednym stole zbioru ludzi. Ba, to coś więcej niż budowanie wieży ze słomek, nieśmiertelny punkt „szkoleń integracyjnych”. Szkolenie – dobrze przeprowadzone – jest świetnym narzędziem, ale musi być mądrze wykorzystane przez szefa i wsparte przemyślaną kulturą organizacyjną. Nie da się jednak zbudować zespołu w dwa dni.
Fetysze XXI wieku
Przywództwo, budowanie zespołu, motywacja, kultura organizacyjna to w biznesie słowa-klucze. Wszyscy o tym mówią, ale – paradoksalnie – te ważne pojęcia każdy rozumie inaczej, do tego praktyka często przeczy deklarowanym wartościom.
Mówimy o kulturze organizacyjnej, ale niemal każdy nowy szef zaczyna od wprowadzenia nowych porządków. Zmiana stała się fetyszem, kandydat mówiący o kontynuacji otrzymuje na starcie ujemne punkty. Zazdrościmy wielkim firmom z tradycjami, zapominając, że ich sukces nie polegał na „przestawianiu wajchy” wraz z każdą personalną zmianą.
Mówimy o budowaniu zespołu, ale niejedna firma zamiast być organizmem, jest zbiorem rywali. Czy „integracja” i „teambuilding” dotyczy całej firmy, czy tylko jej poszczególnych działów? Czy wszyscy pracownicy – ci z pierwszej linii i z zaplecza, ci z centrali i z terenu – naprawdę mają świadomość gry do jednej bramki? A może odruchową reakcją na niepowodzenie jest szukanie winnych na innym piętrze?
Mówimy o budowaniu i motywowaniu zespołu, ale kierownictwu często chodzi o zmotywowane, dyspozycyjne jednostki. Czy nie jest tak, że przeciętny szef myśli o swoich podwładnych bardziej w kategoriach „zasobu ludzkiego”, niż organizmu? Jaki ma pomysł na rzeczywiste „zbudowanie zespołu”?
Może skuteczny lider, zamiast przypominać nadzorcę w luksusowym gułagu, powinien szukać innych metod motywowania? Biblijny Nehemiasz podzielił pracę przy odbudowie murów Jerozolimy tak, aby każdy pracował koło własnego domu. Wspólny interes łączył się z prywatnym: staranne umocnienia chroniły przede wszystkim rodzinę budowniczego.
Wiele rekrutacyjnych anonsów mówi o „odporności na stres” lub „umiejętności pracy w stresie czasowym”. Zauważ: nie mówimy tu o naborze na sapera SWAT ani na specjalistę od usuwania wycieków ropy! „Umiejętność pracy w stresie czasowym” jest dziś wymagana także od księgowego czy pomocy biurowej, a więc na stanowiskach – teoretycznie – bardzo rutynowych. Tak przyzwyczailiśmy się do ciągłych zakrętów, kryzysów i zadań „na wczoraj”, że uznaliśmy to za normę. W firmach i instytucjach trwa więc permanentny stan wyjątkowy. Szef przypomina bardziej Obi-Wan Kenobiego, przeciskającego się z zawrotną prędkością między asteroidami, niż emanującego spokojem i doświadczeniem Mistrza Yodę. Jasne, niektórzy to lubią. Jeśli nawet nie, to „człowiek to się, proszę pana, do wszystkiego potrafi przyzwyczaić”, jak powiedział w „Seksmisji” Maks Paradys. Czy to jest jednak dobry sposób na kreowanie przyszłości, czy tylko na utrzymywanie się na powierzchni?
O co chodzi z tym przywództwem?
Księgarnie są zawalone książkami na temat przywództwa, rynek przesycony jest szkoleniami, uczelnie wpisują leadership do programów nauczania. Już z samych tytułów książek wynika, że przywództwa może się nauczyć każdy, że to proste, że wręcz każdy powinien.
Częściowo wynika to z pomieszania pojęć. Nie każdy szef jest przywódcą, menedżer i lider to dwie zupełnie różne role (choć mogą być łączone). Jaka jest różnica? Przywódca ma wizję i strategię, menedżer cele i plan operacyjny. Przywódca patrzy na „jutro”, menedżer zapewnia sprawność systemu „dziś”. Przywódca inspiruje i zachęca, menedżer deleguje zadania i egzekwuje. Dobry szef to przywódca i menedżer w jednym, ale inaczej będzie to łączył prezes banku, a inaczej jego szef ochrony.
Ciekawym zjawiskiem jest sama terminologia. W komunizmie mieliśmy do czynienia z kierownictwem jednoosobowym lub należącym do niewielkiej grupy. W nazewnictwie ta silna ręka była jednak skrzętnie ukryta. „Komitet” kojarzy się przecież z wolną dyskusją i współdecydowaniem, a „sekretarz” to osoba spisująca protokoły posiedzeń, a nie zamordystyczny dyktator.
Dziś kluczowych polityków media tytułują „liderami partii” (choć żadna nie odważyła się na to w swoim statucie; tylko na przykład jest przewodniczący Tusk i prezes Kaczyński). W wielkich korporacjach można się już poczuć jak w wojsku: „dywizje” prowadzą „kampanie”, a sprzedawcy to „sales forces”. Sprzedawca bywa „menedżerem ds. kluczowych klientów”, kadrowa „zarządza zasobami ludzkimi”. Nawyk prowadzenia kalendarza połączony z cnotą punktualności to „zarządzanie czasem”. Cóż się dziwić, skoro nowy narybek to absolwenci „zarządzania i marketingu”…
A jednak, im więcej tej szefowskiej terminologii, tym mniej rzeczywistego „liderstwa”. Każda instytucja i branża wypracowała dziesiątki własnych sposobów na rozmycie odpowiedzialności i unikanie decyzji. W urzędzie jest to biurokratyczna droga, jaką musi pokonać każdy wniosek i każda decyzja. W korporacji – „standardy”, „procedury” i „spotkania”, oczywiście wymuszone „systemem zarządzania jakością”. W Kościele – zwlekanie z każdą decyzją, aż problem sam się rozwiąże. Gdy przychodzi prawdziwy kryzys, taka praktyka okazuje się wyjątkowo nieskuteczna.
Co jest skuteczne?
Kim powinien być szef? Charyzmatycznym przywódcą czy perfekcyjnym menedżerem? Idealnie byłoby – jednym i drugim. A może w tym ciągłym „byciu na zakręcie” bardziej potrzeba nam sprawnych dowódców? Solidnych, wytrwałych i odpowiedzialnych.
Budowanie zespołu odbywa się nie tylko w czasie wyjazdów integracyjnych czy zabaw sportowych. To ciągła obserwacja, wyczuwanie nastrojów, nakreślanie wizji i szczere informowanie o zmieniających się warunkach, doradztwo. Częste zawirowania nie sprzyjają tworzeniu dalekosiężnych i wzniosłych planów – wtedy członkowie zespołu boją się o „tu i teraz”, o pracę.
Można się nauczyć technik menedżerskich, można odkryć i wykształcić cechy lidera, wyszkolić zarówno sprawnego dowódcę, jak i skutecznego „żołnierza”. Wiem, bo to moja praca. Jednak polega ona również na konsultowaniu całościowych rozwiązań dla organizacji – i tu jest pies pogrzebany. Można bawić się w „rozwijanie kapitału ludzkiego” i wydać na to dowolną kwotę z „funduszy”. Można przepić dowolną ilość alkoholu na „integracji” – jest gdzie, powstają nowe luksusowe ośrodki (a kryzys obniża ceny). Wszystko to jednak na nic, jeśli nie odpowiemy sobie na pytanie: po co?
Biznesowi potrzeba i wykonawców, i liderów. Idealnie, by potrafili pracować w zespole. Ale jeszcze bardziej potrzeba takich szefów, którzy spojrzą dalej niż „okres sprawozdawczy” czy „koniec kryzysu”, którzy spokojnie usiądą przy stole z obiektywnym konsultantem i krok po kroku zaplanują przyszłość swojej organizacji. Wtedy zarządzanie, przywództwo i wszystkie technologiczne gadżety staną się wreszcie narzędziami do budowania prawdziwych zespołów.
Takich, z którymi góry można przenosić.
Jerzy Rzędowski
Ilustrowała Agnieszka Słowińska