Chociaż zmiany są elementem stale obecnym w każdej dziedzinie naszego życia i nabierają coraz większego przyspieszenia, to jednak podstawowy dylemat pozostaje nierozwiązany. Ludzie potrzebują czasu, by do nich przywyknąć. Zmiana może oznaczać pewien docelowy stan rzeczy. Można rozumieć ją również bardziej dynamicznie – jako przemianę, proces dochodzenia do owego stanu rzeczy. O ile nauka o organizacji zajmuje się dość dokładnie zmianą w pierwszym rozumieniu tego pojęcia, to zaniedbuje asystowanie ludziom w zmianie. Zadania, sytuacje, projekty ulegają zmianom, lecz ludzie przez zmiany przechodzą. Kiedy wprowadzamy w firmie zmiany, nowa sytuacja pojawia się niemal natychmiast. Dla ludzi jest to proces znacznie bardziej rozciągnięty w czasie, wywołujący dyskomfort psychiczny i stres, który zakłóca wydajność prowadzonych działań.
Proces kierowania zmianami nie jest wyłącznie procesem intelektualnym, polegającym na przekazaniu „faktów”. Często ludzie stając w obliczu zmian potakują głowami na znak zrozumienia przekazu, jednak ich uczucia i emocje pozostają niewzruszone. Zadaniem menedżerów jest m.in. zrozumienie procesu wprowadzania nowości oraz poznanie źródeł nieuniknionego oporu wobec zmiany.
Praca nad motywacją ludzi do wprowadzania zmian, to głównie praca z oporem. Zdiagnozowanie źródła oporu umożliwia określenie działań, które należy podjąć. Praca z grupami kierowniczymi wskazuje istnienie kilku czynników wywołujących opór wobec zmian organizacyjnych1.
- Utrata kontroli – w przypadku większości ludzi pojawia się obawa, że zmiana jest czymś robionym poza nimi, a nie z nimi, a przecież to właśnie ich ma dotyczyć. Potrzebujemy poczucia kontroli nad wypadkami rozgrywającymi się wokół nas. Dlatego warto dać ludziom możliwość wpływu na bieg wydarzeń, odpowiednio wcześnie zaangażować pracowników w proces zmian tak, by stały się one ich zmianami. Nie oznacza to konsultacji na każdy temat, chodzi raczej o określenie „twardych ograniczników” sytuacji (tego, co nie podlega negocjacjom), ale także przygotowanie się na to, by dać ludziom prawo decydowania w obrębie tych ograniczeń.
- Nieznajomość przyczyn wprowadzania zmian – założenia związane z nowym wdrożeniem, które są jasne dla zarządu firmy, nie są takie dla wszystkich pracowników. Często potrzeba zmian nie jest oczywista, a ludzie nie są nawet pewni, jakie problemy mają rozwiązać proponowane zmiany. Ważne jest, aby kierownictwo pokazywało innym swą wiarę w lepszą przyszłość, bo to właśnie wizja jest motorem zmian. Zamiast mówić ludziom, dlaczego powinni się zmienić, warto zaangażować ich w proces samodzielnego odkrywania potrzeby zmian.
- Niepewność i niejednoznaczność – zmiana w swej definicji oznacza przejście od tego, co znane, do tego, co nieznane. Nikt nie jest w stanie określić, jak ostatecznie potoczy się proces zmian. Większość z nas nie lubi sytuacji niejednoznacznych, a z nadmierną niepewnością trudno nam sobie radzić. Antidotum na niepewność jest ciągłe komunikowanie i dzielenie się posiadanymi informacjami. Dostęp do informacji jest niezbędny w budowie zaangażowania ludzi w proces zmian.
- Nagłe niespodzianki – ludzie nie lubią być także zaskakiwani nagłymi decyzjami. Potraktowani w taki sposób, z rozżaleniem stawiają pytania o to, dlaczego nie dostali czasu, aby zżyć się z tą myślą, dlaczego nikt nie zaufał im na tyle, aby coś na ten temat napomknąć. Warto ostrzegać ludzi z odpowiednim wyprzedzeniem, dać im pewną przestrzeń, aby mogli przyzwyczaić się do zaplanowanych zmian. Sam upływ czasu rozwiewa dużo wątpliwości.
- Obawy, czy sobie poradzę – nawet w przypadku zmian, które sami zainicjowaliśmy, nowa sytuacja naraża nas na pewne ryzyko. Pojawia się strach przed porażką, brakiem kompetencji. Nikt nie chce wyjść na osobę nieradzącą sobie z sytuacją. W czasie realizacji zmian ludzie potrzebują pomocy i wsparcia. Wiąże się to z zapewnieniem szkoleń w celu wykształcenia nowych umiejętności. Dużo zależy też od tego, co psycholog Carl Rogers nazywa „bezwarunkowym pozytywnym stosunkiem” (unconditional positive regard), który przekona ludzi, że wysoko ocenia się ich możliwości pomyślnego wprowadzenia zmian.
- Więcej pracy – zmiana wymaga więcej wysiłku, energii, poświęconego czasu, a to zazwyczaj wywołuje niechęć ludzi, gdyż stanowi dla nich dodatkowy balast. Menedżer musi zadbać o to, aby obciążenie pracą nie było zbyt duże, starać się, aby nie zmieniać wszystkiego naraz, wprowadzać zmiany etapami. Warto doceniać dodatkowy wysiłek pracowników i nagradzać ich za pomocą małych, ale częstych gratyfikacji (pochwały, etc.). Jest to czasochłonne, jednak przynosi długotrwałe efekty.
————————————————————————
1 Liz Clarke, Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 1997, str. 108
Agnieszka Machnowska